Le nombre des fonctionnaires paresseux ou insolents est infini, comme l‘est celui des généraux dont les hésitations démentent leurs principes hardis, des gouvernants que leur servilité congénitale empêche de gouverner réellement.

Mon étude de centaines de cas d’incompétence dans le travail m’a donc conduit à formuler le "principe de Peter" :
Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence. Ayant formulé le Principe, j’ai découvert que j’avais sans le vouloir créé une nouvelle science, la "hiérarchologie", ou étude des hiérarchies. Le terme "hiérarchie " désignait à l’origine un système de gouvernement de l’Église par des prêtres aux rangs différents. Aujourd’hui, il signifie toute organisation dont les membres ou les employés sont classés par ordre de rang, de grade ou de classe. La hiérarchologie, bien que récente, semble pouvoir s’appliquer à tous les domaines de l’administration publique ou privée. Mon principe est la clef d’une compréhension de tous les systèmes hiérarchiques et, par conséquent, de toutes les structures de la civilisation. Quelques excentriques s’efforcent de n’être mêlés à aucun système hiérarchique, mais tout le monde, dans les affaires, l’industrie, le commerce, les syndicats, la politique, l’armée, la religion et l’enseignement en est tributaire. Tous sont gouvernés par le principe de Peter. Beaucoup d’entre eux, sans doute, pourront gravir un échelon ou deux, passant d’un niveau d’incompétence à un niveau d’incompétence plus élevé. Mais la compétence dans cette nouvelle situation fait qu’ils se trouvent qualifiés pour une nouvelle promotion. Pour chaque individu, pour vous ou pour moi, la dernière promotion fait passer d’un niveau de compétence à un niveau d’incompétence. Ainsi, avec le temps - et en supposant l’existence d’un nombre suffisant de rangs dans la hiérarchie - chaque employé s’élève et demeure à son niveau d’incompétence. Le corollaire de Peter précise : Avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d’en assumer la responsabilité. Vous trouverez rarement un système dans lequel chaque employé aura atteint son niveau d’incompétence, naturellement. Dans la plupart des cas, le travail continue. Ce travail est accompli par les employés qui n’ont pas encore atteint leur niveau d’incompétence. Je les groupe, pour cette analyse, en trois classes : compétents, modérément compétents, et incompétents. La théorie des moyennes, et l’expérience le confirme, veut que ces classes soient inégales : la majorité appartiennent à la classe modérément compétente, les minorités aux compétentes et incompétentes. Dans la plupart des hiérarchies, la super-compétence est plus répréhensible que l’incompétence. L’incompétence ordinaire n’est pas, comme nous l’avons vu, une cause de renvoi mais simplement un obstacle à la promotion. La super-compétence aboutit souvent au renvoi, parce qu’elle bouleverse la hiérarchie et viole ainsi le premier commandement de la vie hiérarchique : la hiérarchie doit être maintenue. [..] Voici le diagramme complet.  

Un employé consent rarement à demeurer à son niveau de compétence mais tient à toute force à se hausser à un échelon où il ne sera bon à rien. Le vieux système scolaire désuet était une expression pure du principe de Peter. Un élève est promu, classe par classe, jusqu’à ce qu’il atteigne son niveau d’incompétence. Alors il doit redoubler, c’est-à-dire demeurer à son niveau d’incompétence. Dans certains cas, et parce que l’enfant se développe mentalement, sa compétence intellectuelle s’accroîtra pendant l’année de redoublement, et il pourra alors obtenir une nouvelle promotion et passer dans la classe supérieure. S’il échoue, il redoublera encore. (Il est bon de noter que cet "échec" est tout simplement ce que, dans les études de travail, nous avons appelé "réussite", c’est-à-dire l’accession au dernier poste d’incompétence). Des maréchaux victorieux, d’excellents inspecteurs des écoles, des directeurs de société compétents et beaucoup d’autres, n’ont jamais eu le temps d’arriver à leur niveau d’incompétence. D’autre part, l’existence d’un chef syndicaliste ou d’un doyen d’université compétents démontre que, dans cette hiérarchie particulière, il n’y a pas assez de rangs pour qu’il atteigne son niveau. Ces personnes font preuve de compétence au sommet. J’ai observé qu’en général ces compétents au sommet ne tiennent pas à demeurer à leur niveau de compétence. Ils ne peuvent pas atteindre un niveau d’incompétence, puisqu’ils sont déjà au sommet, mais ils ont une forte tendance à passer dans une autre hiérarchie, disons de l’armée à l’industrie, de la politique à l’instruction, du théâtre à la politique, et ainsi de suite, pour atteindre, dans leur nouveau milieu, ce niveau d’incompétence qu’ils n’ont pu trouver dans le premier. 105/106

Les études de hiérarchologie comparée m’ont démontré que les systèmes socialistes, communistes et capitalistes souffrent de la même accumulation de personnel incompétent et redondant. Tout gouvernement, démocratie, dictature, royaume, communiste ou capitaliste, s’écroule quand sa hiérarchie atteint un état de maturité intolérable. L’efficacité d’une hiérarchie est inversement proportionnelle à son quotient de maturité ou Q.M. = Nbre d’employés au niveau d’incompétence X 100 / Nombre total d’employés de la hiérarchie. Manifestement, quand le Q.M. atteint le chiffre 100, aucun travail efficace ne pourra être accompli.

Les postes importants ainsi que les grades élevés de la hiérarchie sont réservés aux membres de la classe dominante. Vous remarquerez que j’évite d ’employer le terme de "classe supérieure" qui me semble gênant, parce qu’on imagine généralement une classe dominant par l’aristocratie ou la richesse. Mais mes conclusions s’appliquent aussi aux systèmes dans lesquels la classe dominante est séparée de la classe subordonnée pour des considérations de religion, de race, de langage, ou de politique. Peu importe quel est le critère en Pistonie, le fait essentiel est que ce pays possède une classe dominante et une classe subordonnée. Le graphique ci-dessous représente une hiérarchie pistonienne typique présentant la structure pyramidale classique :

La partie inférieure, marquée CS, se compose des employés de la classe subordonnée. Peu importent leurs qualités ou leur compétence, ils ne pourront jamais franchir la ligne BC, barrière de classes. La partie supérieure CD est occupée par les employés de la classe dominante. Ils ne débutent pas au bas de l’échelle, mais au niveau de la barrière de classe. Or, il est évident que, dans la partie basse, CS, beaucoup d’employés ne pourront jamais, par suite de la barrière de classes, s’élever assez pour atteindre leur niveau d’incompétence. Ils passeront leur vie à se consacrer à des tâches auxquelles ils excellent. Personne n’est promu plus haut que cette base CS, donc cette partie de la société conserve et utilise continuellement ses employés compétents. Manifestement, alors, dans les rangs les plus bas de la hiérarchie, le maintien de la barrière de classes assure un plus haut degré d’efficacité, lequel ne pourrait exister sans la barrière. Examinons maintenant la partie CD, au-dessus de la barrière. Comme nous l’avons constaté, l’espoir d’un employé d’atteindre son niveau d’incompétence est directement proportionnel au nombre de rangs de la hiérarchie ; plus il y en a, plus l’incompétence sévit. La partie CD forme une hiérarchie fermée composée de quelques rangs seulement. Donc, beaucoup d’employés ne pourront jamais atteindre leur niveau d’incompétence. De plus, la perspective de débuter au-dessus de la barrière attirera à la hiérarchie un groupe d’employés brillants qui ne se seraient jamais présentés s’ils avaient dû débuter au bas de l’échelle. Par conséquent, dans les parties marquées CS et CD, au-dessus et au-dessous de la barrière de classes, les hiérarchies pistoniennes sont plus efficientes que celles des sociétés égalitaristes. Avant qu’on ne m’accuse de préconiser l’institution d’un système semblable chez nous, j’aimerais faire observer qu’il existe déjà. Mais je n’hésite pas à prédire que, d’année en année, tous les diplômés auront davantage d’occasions d’atteindre leur niveau d’incompétence dans l’entreprise privée ou publique.

Karl Marx a certainement reconnu l’existence des hiérarchies, mais semble avoir cru qu’elles étaient le fait des capitalistes. En prônant une société non hiérarchique, il ne comprit manifestement pas que l’homme est hiérarchique de nature, qu’il veut et doit avoir des hiérarchies, qu’elles soient patriarcales, aristocratiques, capitalistes ou socialistes. Sur ce point, il est beaucoup moins perceptif que Pope. Puis, dans une flagrante volte-face, Marx énonce le principe de sa société non hiérarchique : "De chacun selon ses capacités, à chacun selon ses besoins." Cela suppose la création d’une double hiérarchie, ceux qui sont habiles, et ceux qui on des besoins. Freud, plus que tout autre, a failli découvrir le principe de Peter. En observant des cas de névrose, d’angoisse, de maladie psychosomatique, d’amnésie et de psychose, il a constaté la douloureuse prédominance de ce que nous pourrions appeler le syndrome généralisé de l’incompétence vitale. Cette incompétence vitale provoque naturellement des frustrations aiguës. Freud, toujours obsédé, a préféré expliquer ces frustrations en termes sexuels tels que le désir refoulé, le complexe de castration ou le complexe d’Oedipe. En un mot, il estimait que les femmes étaient frustrées parce qu’elles ne pouvaient être des hommes, les hommes parce qu’ils ne pouvaient faire des enfants, les petits garçons parce qu’ils ne pouvaient épouser leur mère et ainsi de suite. Mais Freud est passé à côté en pensant que la frustration vient d’un désir de changement pour accéder à une situation plus enviable (homme, père, mari de la mère, épouse du père, etc.), c’est-à-dire un désir de promotion ! La hiérarchologie nous démontre au contraire que la frustration est le résultat de la promotion. Cette erreur de Freud est due à sa nature essentiellement introspective ; il s’entêtait à étudier ce qui se passait (ou qu’il croyait se passer) à l’intérieur de ses patients. La hiérarchologie, en revanche, étudie ce qui se passe en dehors du patient, étudie l’ordre social dans lequel l’homme évolue, et explique avec réalisme la fonction de cet homme dans cet ordre.

Le bonheur durable ne peut être obtenu qu’en évitant la promotion ultime, en préférant, à un certain stade de son élévation, abandonner la poursuite de l’avantage. Constatez les résultats. Il est évident que nous sommes tous condamnés par notre propre habileté et notre vocation d’homme à l’escalade. Notre pays, il y a quelques décennies, était parsemé de lacs limpides, traversé de ruisseaux d’eau vive, claire et fraîche. La terre produisait une nourriture saine. Les citoyens pouvaient facilement profiter de tableaux bucoliques d’une paisible beauté. Aujourd’hui lacs et torrents, ruisseaux et rivières sont autant de fosses septiques. L’atmosphère est empuantie par les vapeurs d’essence, polluée par la suie. La terre et l’eau sont empoisonnées par des insecticides, au point que les oiseaux, les abeilles, les poissons, le gibier et le bétail meurent lentement. La campagne est devenue une décharge publique. C’est ce qu’on appelle le progrès ! Nous avons tellement progressé que nous ne pouvons même plus parler avec confiance de la survie de l’homme ! Nous avons détruit les promesses de ce siècle et nous avons transformé les miracles de la science en cabinet des horreurs, où un holocauste nucléaire pourrait sonner le glas de la race humaine tout entière. Si nous persistons à construire, à inventer et à reconstruire fébrilement pour progresser plus avant, nous allons atteindre notre niveau d’incompétence vitale totale. Vous conviendrez que l’humanité ne peut accomplir ses plus grandes réalisations en cherchant la quantité pour la quantité ; elle doit y parvenir en améliorant la qualité de la vie, en un mot en évitant l’incompétence vitale. L’ordonnance de Peter propose l’amélioration de la qualité à la place de la promotion imbécile et mortelle. Jean Zin